《深度对话》专栏·第002篇
文 | 马畅
第 4666 篇深度好文：5161 字 | 12 分钟阅读
被访者简介：
吴大有，剑桥创新管理博士后研究，斯坦福用户行为学研究，囯内五百强企业组织与双创专家。
疫情像一枚放大镜，把企业那些藏在皮肤下的问题暴露无遗；疫情也像一个时间加速器，让所有企业都提前面对了那句终极之问——To be，or not to be？
数字化转型已是每个企业的最大共识，但是，数字化转型到底怎么转？
对于很多企业来说，数字化转型的根本症结在于——组织结构。企业是否具备一种能够承载数字化转型的组织结构，进而培养出完善的人才体系、创新体系，使经营成本趋向最低化，才是重中之重。
因此，在数字化转型的大战中，组织转型势必先行。
——本文根据有达企业咨询总经理、贝叶斯创新大学校长吴大有的采访整理而成。吴大有认为：组织转型，已成为每个企业都必须交出的数字化转型试卷。
德鲁克说：“最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效，而不合理的组织结构就更不能保证这一点了，它只会造成摩擦和挫折......与大型企业一样，小型企业也十分迫切地需要正确的组织结构。”事实上，面对数字化转型，任何一家企业首先要做的就是，检测你的组织结构到底能不能满足你的数字化转型。
1988年，德鲁克在《哈佛商业评论》上发文预言，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。可是，直到2019年，在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近2/3的受访者都表示，近年来自己所在的组织科层化加剧。如今，几乎人人都反感科层制，查理·芒格说：“科层制的触手‘像癌症一样’，应当予以抗击。”科层制组织象征着高度集权的金字塔式结构，其弊端越来越大于其优点，它决策效率低下、阻碍创新、压抑员工积极性等等。扁平化组织固然提倡创新、分权、协作，拆除了科层制的金字塔，但是再扁平的组织，也存在着部门与部门的围墙、上级与下级的围墙。部门互相争夺资源、推卸责任，上级无时不刻想要控制下级，在效率提升上依然存在明显的天花板。更有甚者，很多企业虽有扁平化的形式，但仍保有着科层制组织的威权式管理，在所谓的协同工作时，依旧对员工采取命令式沟通，而非真正的协同。例如疫情期间在家办公，很多公司都会出现这些现象：用尽各种方法，远程办公效率始终提不起来；线上开会时，上级经常找不到某位90后下属，导致工作任务无法及时传达到每个人。这类现象屡禁不绝，是因为公司向来缺少平等的文化氛围，自然也就没有协同开放的工作习惯。老板下达了会议时间，就想着每个员工必须按时到位，不在乎员工的时间，也不在乎员工的情绪，即使运用了再多的数字化软件在线办公，也根本不是协同。当老板和员工的地位被一根网线拉平时，员工开始拥有自由支配自己时间的权力，老板再也难以随意操纵员工的时间，所以线上开会时，总会见不到个别员工。然而，在未来“万物互联的智能世界”里，信息传递效率必须更加高效，这就要求企业内部更加协同、透明、数字化，也要求企业里的每一个人都能自我管理、自我驱动。
在吴大有看来，进化型组织有2大特点： 1.协同开放，高度透明 协同才能更加高效，关键是怎么才能让所有人充分协同？ 答案是，要营造平等的文化氛围，更要打造无层级的组织结构。 一个无层级的组织结构，才能营造平等的文化氛围；平等的文化氛围一旦形成，员工与员工之间、部门与部门之间、员工与老板之间，都会自然产生协同开放的工作意识。同时，由于高度协同的需求，公司开始走向信息透明化。
美国有一家名叫安利捷的公司，当年业绩突然下滑，不得不做裁员准备，就是依靠平等与信息透明化，熬过了危机。当安利捷的管理者将裁员消息公布给员工时，员工们立马表示出积极配合的态度，并且面对危机，仍然充满士气与工作激情，这就与疫情期间我们的很多企业形成对比。
很多企业在疫情时期也向员工提到了裁员的可能性，但却导致员工忧心忡忡，更加没有动力工作。
安利捷的管理层从一开始就把公司遇到的任何危机都公布给员工，而且，将要裁员之前，管理层们还对公司全体员工都进行了一个次非常坦诚的沟通。
他们向全体员工如实汇报了公司当下的销售状况，并说明眼前的窘境，打算尽可能节约开支，而且他们还郑重地告诉全体员工，公司想要全力保住大家。从那个时候起，员工们就高度配合管理层，主动节省开支，能少报销就少报销。
等到了不得不开除人的时候，安利捷的管理层首先制定了十大标准，以表示公司绝不乱开除人的态度。
随后，管理层开始训练所有主管，告诉主管，如果要开除人，应该如何妥善表达，才能让被开除的人心里没那么难过；并且，还让主管们做角色扮演，两两一对互相练习。
协同开放，信息透明，内核是打破层级的围墙，互相平等对待。 2.放弃权力，使命驱动 为了真正实现数字化协作，进化型组织必须放权。 放权，不是授权，而是彻底放弃权力，采取去中心化的管理。去中心化管理，不是说没有中心，而是指分布式中心，即在一个项目中，谁是专家谁就有权力。
所以，这个权力是会随着项目不同而改变的：权力是移动的，不是绝对的。 权力移动起来，那些专家员工也能主动发挥自己的能力，自我突破。
2006年，张瑞敏提出“人单合一”的概念，正是由于张瑞敏看到，在层级制企业中，人是没有自主性的，所以做出了变革。“人单合一”，是将员工从企业中解放出来，不再将员工当作工具。
在“人单合一”模式中，员工通过“竞争上岗”和“官兵互选”的机制，组成一个个自主经营体和小微，直接面对市场用户，自主决策并分享收益。“单”是指用户价值，“人单合一”就是说每个人都要为用户创造价值，本质是员工为用户创造价值的同时，也为自己创造价值。“人单合一”成功帮助海尔完成转型。
另一方面，既然员工能自主地选择项目，那么会不会有人乱选？不可能。在进化型组当中，个人的所有收益，都是由其在项目当中的贡献所决定的，也就是说，员工为了使自己的收益最大化，一定会选择自己力所能及的任务去执行。如果员工选择了超过自身能力的项目，当任务无法完成时，则没有任何收益。
这非常像OKR。在OKR中，员工承诺了自己的“O（目标）”之后，还要去界定自己的“KR（关键成果）”，整个过程都完全由自己制定行动计划。行动完之后，组织会跟员工做沟通，但这个沟通不是考核，只是会谈：如果员工达成了目标，组织则有奖励，没达成目标，则让员工自己再去改写目标和行动计划，直到能够实现目标。
这个时候，领导者所扮演的角色，早已不再是一个权力集中者、信息集中者，而更像是一个“仆人”，既追求企业价值的实现，也重视员工个人价值的实现。
张瑞敏也认为：《量子领导者》中有一个很重要的词，叫做“波粒二象性”，即每一个光子既是粒子又是波动，因此每个员工也是如此，员工在粒子状态时是静态的，但在波动状态，不知道他有多大的能力，组织必须给员工创造条件。
在数字化时代，5G、人工智能等技术将会让变化越来越快，让工作任务变得越来越复杂，在线办公等工作方式，慢慢会成为主流。这个时候，高度协同、透明、放权、使命驱动的企业，才能在新的时代里提高免疫力。
三、轮摆式创新，加速数字化转型
企业数字化转型的目的，是为了更好地、更快速地应对各种危机。
但是，企业不能为了转型而转型，一定要先想清楚自己转型的目的是什么，才能知道自己该如何转型。
很多企业，会为了达到数字化的结果，盲目地数字化转型，但是这种转型往往都不合格。
有的企业将转型重任直接交给信息化部门，但忽略了数字化转型是全公司的事，并且信息化部门的工作习惯并不具备转型所需求的业务能力；
有的企业寄希望于数字化工具的引进，但常常被多个工具之间的数据割裂搞得焦头烂额；
还有的企业认为只要抓住数据就是数字化转型，却导致公司各部门变成了“数据孤岛”。
清晰的认知到数字化转型的目的，企业就拥有了一种“终局预判 ”的思维，能提前让自己站在终局，来审视企业发展的战略全局。那么，企业该如何布局才能达到数字化转型的目的呢？那就是要打好“3招组合拳”——数字化人才包括数字化项目经理、数字化战略领导、数字化落地推动者、智能化工程师、用户体验设计师等等。企业往往会使用很多信息系统，不仅要实现信息互通，还要实现数据互通。这3招组合拳是理论上最健全的、最务实的一种方案。德鲁克说：“组织设计必须在概念上和实务上都切实可行，否则就是错误的组织设计。”轮摆式创新分为3个阶段：钟摆创新，耦合（耦，音ǒu；耦合：二者相互作用）创新，轮摆创新。
所谓钟摆式创新，就是先让基层的人全部像钟摆一样摆动起来，因为转型这件事，对企业的每个成员来说，都意味着要接受一种新的理念。所以想让大家从理解到接受，再到执行，需要有一个过程，而不是说变就变的。在这个阶段，强调在基层的“扩散“，就是先营造开放协同的氛围，让大家都动起来，让创新变成每个人都能理解，也愿意尝试执行的行动，唤醒执行层的创新能力，也激活企业的活力。这样，创新转型才能慢慢由下往上地变成整个公司的行动。此外，大家会在这种氛围种愈发相信：“我们能够做到，创新转型是能够成功的！”所以，企业必须快速找到自己的核心价值产品，还要找到合格的创新人才，让他们产出成功的项目。找到对的人，找到核心价值产品，让大家对变革有信心，转型的钟摆就可以摆动起来。企业可以建立轮摆式创新小组，让大家既有了平等沟通的机会，也有了更多的协作空间。在这个过程中，一定要慢慢推进，不能要求大家一下子就做到高效协作，因此，掌握节奏很关键。企业还可以举办创新大赛，以打磨出更好的创新项目，就算找不到，也可以让大家先熟悉这套机制，先动起来。在第二阶段，执行层通常会产出2-3个核心价值的项目，而管理层开始转型为数字化的战略资源平台，开始打造数字化能力，加强员工间数字化协作——上下进行耦合共创，使效益最大化。这个时候，企业也必须开始改变自己的组织结构，在内部孵化出新的事业部，更好地推动数字化转型。所以，员工跟组织之间的劳务关系，此时会发生变化，这是最大的问题。在疫情期间，有的企业就采取了一种很有意思的应对方式，企业告知员工只能发放一定的工资，但是企业可以给员工开放一些核心专利，教给员工创新方法，让员工自己打造出一支新的事业部；创新成功之后，由员工自己带来新的事业部，并且占有最大的股份，如果不成功，员工继续回到原岗，没有损失。明显看出，此时为了创新转型，劳务关系变得非常灵活，管理层需要思考如何帮助员工进行劳务关系的转变。当然，这个时候，员工最需要的是安全感，企业必须遵守自己的承诺，不仅仅是信息透明，使命驱动也日益重要。同时，企业也要注意，这种劳务关系改变的前提，或者说这种组织结构改变的前提，是真正地找出一个具有足够的创新能力的项目负责人，否则，这些改变就是在浪费钱和时间，因为找的那个人达不到业务能力上的需求。
到了第三阶段，钟摆已经彻底摆动起来，变成了“8字形”的轮摆状态。员工自主领导的新项目已经成熟，开始与母公司管理平台中心共生共荣，产生裂变式发展与利益循环，就像2011年的腾讯放权于微信一样。在这个阶段，企业的最大挑战，在于如何保证所有新的子项目不会脱离母公司单飞。企业必须思考：母公司赋能给子公司的专利，其股权架构的设计是否足够合理？或者说，母公司与子公司之间的利益关系绑定，是否足够合理？企业要从这个角度思考——专利的核心技术是不是无法替代的，是不是子公司脱离了母公司的平台，就干不成了。例如海尔孵化出了雷神笔记本电脑，雷神越裂变越强大，但是绝不会离开海尔的平台，因为一旦离开，雷神就会失去供应链和海外的销售网。——轮摆式创新的背后，实际就是对进化型组织理论的应用，追求企业平台化与个人价值最大化的协作模式。未来，这种开放协同的组织，不仅能被更多年轻人接受，也更能适应万物互联，快速应对变化，减少摩擦，降低经营成本。当VUCA时代来临，变化越来越快，环境越来越复杂的时候，只有不断创新进化的组织，才能更加具备“抗打击”能力。数字化时代所拼命呼唤的，正是这种进化型组织。数字化协同、共同创新、使命驱动，每个逼问都让企业无法再拖延时间，必须立马改变自己。没有这些元素，每个企业都将沦为一座孤岛。
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